Auteur: Peter Snoeckx

“Kan technologie de mens vervangen?” Dit was de kernvraag van het online debat dat ik op 9 februari mocht modereren. In de eerste plaats ging het over de toepassing van technologie in de luchtvaart, maar een aantal overwegingen kunnen ook in andere domeinen toegepast worden.

Een eerste spreker, Filip Verhaeghe van het West-Vlaamse bedrijf (UN)MANNED toonde hoe ver de technologie al staat om te kunnen anticiperen op onvoorziene omstandigheden. Dit kunnen vogels zijn, maar ook hobby-drones die het luchtruim delen met bemande toestellen. Puur door het verwerken van beelden, en dus zonder andere input van GPS, radiobakens, hoogtemeter of welke andere sensor dan ook, slaagt de software van Unmanned erin om vliegtuigen consistent een correcte landing te laten uitvoeren.
Consistentie en betrouwbaarheid zijn zeer belangrijk om voldoende vertrouwen te geven in een volledig geautomatiseerd systeem. De firma streeft dan ook naar een foutmarge van één op één miljard vluchten. Bovendien zijn de systemen die ze ontwerpen redundant uitgevoerd. Als er dan toch een probleem zou zijn, kan een tweede module, en voorlopig ook nog een piloot op de grond, overnemen.
Om alles vlot te laten verlopen, wordt de software exponentieel complexer. Enkel door sterke geautomatiseerde testen kunnen effectief alle bugs efficiënt gevonden worden. Ook voor die testen heeft (Un)manned een oplossing ter beschikking.

Dat er anderzijds ook ongevallen gebeuren door technologie werd toegelicht door Tom Dieusaert, journalist en auteur van het boek ‘Computer Crash’.
De problemen met de 737MAX liggen natuurlijk nog vers in het geheugen: door een foutieve sensormeting corrigeerde de computer de neusstand tot wel 30 keer naar een té lage ‘attitude’. Telkens probeerden de piloten dit te corrigeren, maar zoals we allemaal weten is het toch twee keer slecht afgelopen. Wat minder geweten is, is dat kort voor de tweede crash een andere bemanning met hetzelfde probleem te kampen had, en wél op een correcte manier het foutieve systeem heeft kunnen afzetten.

Dit sluit meteen ook aan bij het punt dat de derde spreker maakt. Rudy Pont is captain op de A320, en bezeten met (vlieg)veiligheid. Hij argumenteert dat door systematische verbeteringen in opleiding, CRM (‘crew resource management’) en technologie vliegen veel veiliger is geworden. Doordat er minder ongevallen gebeuren, zijn er ook minder ‘leermomenten’. Voor de incidenten die het nieuws wél halen, wordt dikwijls verwezen naar de piloot als ‘schuldige’. Het label ‘menselijke fout’ biedt echter geen antwoorden. Vliegtuigen groeien niet aan de bomen en dus is er steeds een menselijke fout aanwezig; hetzij het in ontwerp, fabricage, onderhoud… Er zijn echter ook veel gevallen waarbij er ‘iets’ voorvalt, maar menselijke piloten dankzij hun adaptieve capaciteit (creativiteit) en ervaring de situatie kunnen redden. Dit was bijvoorbeeld het geval in het 737MAX incident, voorafgaand aan de Lion Air crash, dat wél goed afliep omdat de piloten de ’trim runaway procedure’ toepasten. Er wordt echter te weinig geleerd uit Incidenten die geen zware gevolgen hebben en ze komen al zeker niet in het nieuws. Ze zijn een blinde vlek in het debat. Rudy argumenteert dat in plaats van ons de vraag te stellen ‘waarom dingen fout gaan’, we misschien beter de vraag stellen ‘waarom dingen goed gaan’ (Safety-II). Op die manier kunnen we de veerkracht van technologie én de mens versterken zodat onvoorziene situaties het hoofd geboden kunnen worden. Hij vreest echter dat onder economische en technologische druk (computers zijn nu eenmaal erg efficiënt) en omdat computers niet staken, de push naar een autonome cockpit moeilijk te stoppen is.Mogelijk is een ‘single pilot cockpit’ nog een tussenfase, maar één piloot, zelfs met een ‘backup’ aan de grond vormt ook al een probleem. Momenteel zijn twee piloten elkaars ‘sparring partner’, en zijn ze samen sterker bestand tegen commerciële druk om in onveilige omstandigheden toch te vertrekken.

Alvorens we aan een volledige autonomie denken, moet gewerkt worden aan een systeem waar het niet ‘Man versus Machine’ is, maar ‘Man with Machine’. De toegenomen veiligheid in de afgelopen jaren door meer technologische ondersteuning bewijst dat dit een ‘winning team’ is. Ook in andere domeinen is dit al gebleken. Zo verslaan teams van schakers die ondersteund worden door een computer zowel menselijke opponenten als computers, en kankerspecialisten die gebruik maken van artificiële intelligentie detecteren meer tumoren dan zij die alleen het beeld bestuderen.
Momenteel moeten piloten nog al te dikwijls door (papieren) checklists en procedures gaan, maar met computerondersteuning kan dit veel sneller en correcter. De computer zal zeer snel een correcte diagnose kunnen stellen en mogelijke opties voorleggen aan de piloot. Bij een motorfalen de foute motor stilleggen kan dan minder makkelijk voorkomen en “Sully” zou meteen gezien hebben tot waar hij kon zweven na de aanvaring met een vlucht ganzen.

Of het grote publiek zich al dan niet zou willen laten voeren door een autonoom vliegtuig blijft ook de vraag, maar het panel denkt dat dit wel zal meevallen door de toename van andere autonome robots in onze leefwereld.
Een andere vraag is wat de perceptie gaat zijn als er zich een ongeval voordoet. Recent onderzoek aan het MIT heeft uitgewezen dat computers, en bij uitbreiding de ‘uitbaters’ ervan strenger beoordeeld worden dan wanneer een mens dezelfde keuze gemaakt zou hebben met dezelfde afloop. (César Hidalgo, ‘How humans judge machines’, MIT press, 2021, gratis download van het e-boek).
Voor morele vragen zoals een vliegtuig laten crashen met zekerheid van de dood van de inzittenden, versus een noodlanding riskeren met waarschijnlijke dood van onschuldigen op de grond, was er geen tijd. Ook dit zijn vragen die terugkomen in een bredere context, en het MIT heeft er een hele site aan gewijd.

In ieder geval is iedereen in het panel het erover eens dat een groot passagierstoestel zonder piloot nog niet voor morgen is. Filip Verhaeghe ziet zit binnen een 20 jaar, Tom Dieusaert en Rudy Pont denken dat het nog verder in de toekomst zal liggen.
Wél zou het dit decennium nog mogelijk moeten zijn om op korte trajecten zoals van een luchthaven naar een stadscentrum, van een volledig autonome luchttaxi gebruik te kunnen maken. Omdat dit korte trajecten zijn, kunnen ze ook beter gecontroleerd worden: er kan een vaste corridor gereserveerd worden voor de vluchten, de kans dat het weer onvoorzien omslaat is quasi nihil, en als er een mechanisch defect zou optreden, moeten de back-up systemen slechts enkele minuten overbruggen.
Een ander argument voor het feit dat dergelijke luchttaxi’s als eerste zonder piloot gaan vliegen, is gewoon het grote aantal waarmee deze dingen gaan rondvliegen. Misschien dat het momenteel nog als science-fiction klinkt, maar verwacht wordt dat er vraag is voor duizenden toestellen. Als dat scenario werkelijkheid wordt, zijn er té weinig piloten om er voor iedere luchttaxi één te voorzien.

De volledige opname valt hier te vinden.

In een vorige blogpost had ik het over de poging om het record voor de hoogste parachutesprong te breken. Door het wegwerken van ‘Muda’ of ‘verspilling’ in een bestaand proces kon met minder middelen toch een betere prestatie neergezet worden.

Het probleem is dat dergelijke verbeteringen niet zullen leiden tot revolutionaire innovaties maar eerder het bestaande proces laten evolueren. Stap voor stap zal je efficiënter werken of je producten meer waarde laten bieden aan je klanten, maar om in één keer een grote sprong te maken is een grotere verbetering nodig. In het jargon van operationeel beheer staat ‘Kaizen’ voor de kleine verbeteringen, en spreekt men in over ‘Kaikaku’ voor grotere verbeterprojecten die nodig zijn om écht te verbeteren.

Nu we toch Japanse termen gebruiken past het volgende verhaal over een wereldrecord goed in deze context…

Een onverwachte uitdager

Takeru Kobayashi is een ietwat tengere Japanner die amper Engels spreekt – niet meteen het profiel wat je zou verwachten in een oer-Amerikaanse (vr)eetwedstrijd op ’the fourth of July’, de Onafhankelijkheidsdag.

Toch was het deze, toen geheel onbekende, deelnemer die in 2001 het record verbrak van het grootste aantal hotdogs in 12 minuten. Vorige pogingen strandden op 25 stuks, Kobayashi verdubbelde dit, en speelde 50 stuks naar binnen! Vorige challengers hadden alle ‘muda’ in het proces al weggewerkt: de bewegingen waren gekend om zo snel mogelijk de worstjes en broodjes naar binnen te werken. De grote doorbraak kwam er doordat Kobayashi het broodje eerst in een glas water sopte, en door het schudden van zijn lichaam waardoor het eten sneller door de slokdarm gaat, en waardoor het compacter in de maag zit.

Wanneer die grote veranderingen ook door andere wedstrijdeters gekopieerd werden, waren ook zij in staat om veel meer dan 25 hotdogs te verorberen! In 2007 werd Kobayashi uiteindelijk zelf verslagen. 62 hotdogs was er eentje te weinig om te winnen. De derde tot en met vijfde plaats schrokten respectievelijk 47, 40 en 37 stuks binnen…

Ook in het bedrijfsleven worden grote doorbraken pas behaald door de dingen totaal anders aan te pakken. In het verleden hebben we dit al talloze keren gezien.

Een veelvraat als voorbeeld?

De grote doorbraak van elektriciteit in de industrie kwam er bijvoorbeeld pas wanneer bedrijven de aandrijving niet langer centraal stelden zoals bij een stoommachine moest gebeuren. Door decentraal iedere machine een eigen motor te geven, waren de fabrieken niet langer afhankelijk van de aandrijfriemen en -assen. Hierdoor kon de lay-out efficiënter gemaakt worden. Heel veel moderne technologieën worden nog altijd op de traditionele manier gebruikt. Ik ben ervan overtuigd dat een aantal software-bots gebruikt worden om ’traditionele’ processen te automatiseren. Dit is al een eerste efficiëntieslag, maar waarschijnlijk laten nieuwe mogelijkheden toe om heel je proces te herbekijken.

Innovatie in een traditionele verzekeringssector

Vele verzekeringmaatschappijen gebruiken nu al standaard formulieren en chatbots waarmee hun klanten een claim kunnen indienen. Lemonade gaat nog een stapje verder. In plaats dat de aanvraag bij een menselijke medewerker terechtkomt, gebruiken zij na het vergaren van de informatie een stukje artificiële intelligentie om die aangifte te beoordelen en onmiddellijk uit te betalen. Ze beweren dat in meer dan 90% van de gevallen de betaling al uitgevoerd is nog voor de klant het gesprek verlaten heeft!

Een andere manier waarop Lemonade anders denkt dan sectorgenoten is in het wervingsproces van nieuwe klanten. Allereerst is er een ‘bot’ die bijna in real-time nagaat of er geen nieuwe, specifieke risico’s opduiken. Dit kan bijvoorbeeld zijn het ‘lezen’ van satellietbeelden om te zien of er geen grote bosbrand is ontstaan in de zone waar je een brandverzekering voor je woning wil afsluiten.

Vervolgens capteren ze tijdens het registratieproces veel meer datapunten dan je op het eerste zicht zou denken. Natuurlijk vragen ze je om je persoonsgegevens, en waarover de verzekering moet gaan, maar evengoed gaan ze na of je de algemene voorwaarden effectief wel opent en leest. Op die manier bepalen ze je risicoprofiel.

Nog andere voorbeelden van radicale veranderingen:

Waarom zou je nog een helikopter nodig hebben om luchtbeelden te maken wanneer je met een geëvolueerd stuk speelgoed (een drone) hetzelfde of beter resultaat kan bekomen? Doordat de kosten veel lager zijn, maken televisiemakers meer gebruik van dergelijke beelden dan vroeger, en ook de traditionele vakantiefilm van menig gezin krijgt een nieuw perspectief hierdoor.

Misschien moet je niet meer investeren om je huidige producten efficiënter te produceren, wanneer een nieuwe generatie misschien sterker en lichter uit een 3D-printer kan komen? Is er eigenlijk nog wel plaats voor jouw producten in de markt van morgen?

… of wellicht zijn er nieuwe verdienmodellen waarbij je je producten als ‘dienst’ verhuurt aan je klanten in plaats van ze te verkopen? En wat moet je dan doen om je hele organisatie hiervoor aan te passen?

Tot slot

‘Overmorgen’ brengt heel wat uitdagingen en mogelijkheden waar je als organisatie goed op moet kunnen inspelen. In m’n boek geef ik enkele trends en technologieën aan die als startpunt kunnen dienen voor de interne discussie bij jouw organisatie…

Toch nog een bedenking… het bedrijf dat jaren ‘Think different’ als lijfspreuk heeft gevoerd, is eigenlijk niet zo radicaal vernieuwend als soms wel gedacht wordt. De vernieuwingen die Apple succesvol maakt zijn meestal verbeterde versies van wat andere bedrijven bedacht hebben… de iPod was heus niet de eerste mp3-speler, maar wel de eerste met een gebruiksvriendelijke interface én veel geheugen… Je moet dus zelf niet noodzakelijk het fundamentele onderzoek doen, maar wel een oog openhouden voor nieuwe ontwikkelingen, je kunnen voorstellen wat die in jouw markt betekenen, en ze kunnen ontwikkelen op een manier die de meeste waarde toevoegt voor je klant.

Enkele weken geleden was ik te gast bij de mensen van Eventplanner.be voor een interview over het boek.

Hoewel het doelpubliek van de site in eerste instantie organisatoren van events zijn, is het gesprek zeker ook relevant voor mensen die niet in de sector werken.

In het archief zijn trouwens nog andere interessante gesprekken terug te vinden.

Klik op de foto hieronder of op deze link om het interview te bekijken.

Het interview was in de eerste plaats heel leuk om te doen. Daarnaast was het interessant om eens een opname mee te maken. Het ‘medium’ is dan wel geen televisie, het resultaat dat Kevin Van der Straeten en zijn equipe produceren moet kwalitatief niet onderdoen voor vergelijkbare duidingsprogramma’s die wel een vaste stek hebben op de ‘digibox’.

Met een bril van digitalisering, is het vooral interessant dat dit resultaat met minimale menselijke middelen gerealiseerd is. Naast Kevin als interviewer, was er enkel iemand voor de make-up (maar ik was toch een verloren zaak), en een regisseur/technieker/camera-operator die de 5 camera’s in de studio vanop afstand bediende en achteraf de montage heeft gedaan.

In eerdere blogposts en bij mijn presentaties geef ik telkens aan hoe barrières wegvallen door het gebruik van nieuwe technologieën. Dit verlaagt de drempel voor nieuwe deelnemers in de markt. Eventplanner is een mooi voorbeeld hoe zo’n nieuwe deelnemer goede en relevante inhoud kan bieden aan een specifieke niche.

Iedereen die enige ervaring heeft in Supply Chain Management zal al wel vertrouwd zijn met het concept van het ‘KlantenOrder OntkoppelingsPunt’ of KOOP (zoek ‘CODP’ of ‘Customer Order Decoupling Point’ als je er in het Engels meer over wil lezen). Een eenvoudig en elegant begrip dat aangeeft tot waar een order van een klant impact heeft op de supply chain. Vanaf het KOOP ga je specifiek voor DAT order werken, ervoor werk je op forecast naar een voorraadpunt.

Bij de meeste consumentenproducten ligt het KOOP volledig achteraan de keten: je gaat naar de winkel voor een pak koekjes, en als een bepaalde soort er niet is, neem je gewoon een concurrerend merk. Anders ligt het bij de bouw van een huis: dat wordt specifiek voor één klant ontworpen. Het is duidelijk dat hoe eerder in de keten het KOOP ligt, hoe langer een klant zal moeten wachten op het product.

Kenmerken van de supply chain op basis van het KOOP

Over het algemeen wordt gesteld dat vóór het KOOP de supply chain eerder ‘Lean’ kenmerken vertoont: je probeert zo efficiënt mogelijk producten naar een voorraad te leveren.

Na het KOOP wil je dan weer zo vlot mogelijk de producten bij de klant krijgen. Er zal enige flexibiliteit nodig zijn, en de extra capaciteit om die te bieden, zorgt ervoor dat je niet aan een optimale efficiëntie kan werken. We spreken dan van ‘Agile’ karakteristieken in de supply chain.

Om het verschil duidelijk te maken kan je het volgende voorbeeld nemen: je gaat niet met een twintigtonner individuele pakketjes ’to order’ leveren, evenmin dat je een vloot camionettes gaat inzetten om een bestelling wasmiddelen in het distributiecentrum van een grootwarenhuisketen af te zetten.

Welke invloed heeft de nieuwe economie op het KOOP?

Als we het over het KOOP hebben, kunnen we er niet omheen dat het uiteindelijk de klanten zijn die bepalen hoe lang ze op een product willen wachten. Als je product generiek is, zal de klant een artikel van je concurrent nemen als jouw goederen niet op voorraad zijn. Anderzijds rijzen de kosten de pan uit als je overal dichtbij de eindklanten grote voorraden wil voorzien.

Het komt er dus op aan om zo goed mogelijk te voorspellen waar in de leverketen jouw producten moeten zijn. Dit is al een eerste punt waar nieuwe technologie kan helpen. Forecasts kunnen veel betrouwbaarder gemaakt worden door rekening te houden met meer datapunten, en door een toegenomen transparantie van de hele keten.

Een andere strategie is natuurlijk om je product zo uniek te maken dat klanten er wel op willen wachten. ‘Uniek’ kan hier letterlijk verstaan worden: door 3D-printen en andere flexibele productietechnieken is het mogelijk geworden om op maat van de klant iets te maken. Dit kan bovendien binnen een redelijke termijn en tegen een aanvaardbare kost.

Een andere reden waarom de klant wil wachten is wanneer hij daardoor een lagere prijs bekomt. Chinese e-commerce webshops die artikels aanbieden tegen spotprijzen, maar waar je dan wel verschillende weken op moet wachten, zijn hier een extreem voorbeeld van.

Technologie inzetten op de beste manier

Wanneer je het KOOP bepaald hebt, ligt de supply chain strategie vast. Het komt er dan op aan om nieuwe technologie in te zetten die de strategie optimaal ondersteunt.

Er zijn tegenwoordig heel veel technieken die de flexibiliteit in de hele keten en de  productie verhogen – denken we maar aan cobots die flexibel te programmeren zijn of 3D printers. Echter, dit is misschien niet de meest efficiënte manier van werken voor het KOOP. Hier kan je misschien beter werken in grotere volumes die toch door een voorraad gebufferd worden. Als je dergelijke grote lotgroottes produceert, dan loont het misschien eerder de moeite om te investeren in extra simulatie of sensoren om de productie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Iedere omgeving is anders natuurlijk, en het reduceren van efficiënte lotgroottes is een belangrijk aandachtspunt in de hele ‘Lean’-filosofie – ook voor het KOOP – maar het punt blijft dat afhankelijk van de karakteristieken niet iedere technologie evenveel return zal bieden. 

Verleg het KOOP tot na het ‘Order’

Producten bevatten meer en meer digitale componenten en software. Dat geeft de mogelijkheid om functionaliteit toe te voegen lang nadat de klant het product voor het eerst gebruikt. Tesla biedt bijvoorbeeld kopers de mogelijkheid om achteraf de autopilot te upgraden. Je betaalt dan wel iets meer dan wat je oorspronkelijk zou betalen, maar door op deze manier creatief om te gaan met opties laat je de klant meer keuze en wordt ook de productie vereenvoudigd. Natuurlijk zijn er grenzen aan deze mogelijkheid. Je gaat niet een panoramisch dak of lederen zetels met software kunnen activeren. De zetelverwarming wordt wél in alle Tesla’s ingebouwd. Wil je toch een basismodel dan is het gebruik ervan gewoon gedeactiveerd.

Een andere vorm om het KOOP te verleggen tot nadat de klant zijn product heeft ontvangen is het ‘anticipatory shipping’ van Amazon. De e-commercegigant stuurt alvast pakjes de weg op naar gebieden waar het denkt de meeste kans te hebben dat er een bestelling uit zal volgen. Als er een order komt, wordt het pakje heel snel bij die klant afgeleverd. Komt er toch geen order dan krijgt een klant waarvan Amazon denkt dat hij dat product wel zal kopen het pakje ongevraagd geleverd. Wil hij het houden, betaalt hij en anders kan hij het kosteloos terugsturen.

Waarom zouden we ‘Ontkoppelen’?

Eigenlijk is ‘ontkoppelen’ een negatief woord. Het lijkt wel of we de klant loslaten.

Is het daarom niet beter om te spreken van een ‘KlantenOrderPunt’? We ontkoppelen niet meer, maar gaan een permanente relatie aan met onze klant. Dit is het geval wanneer je producten gaat aanbieden als een dienst. De klant betaalt dan voor het gebruik, en het nut dat hij van die dienst heeft.

Hij zal geen verlichtingsarmaturen meer kopen, maar betalen voor het licht dat de medewerkers ‘consumeren’. Het is aan de leverancier om in te staan voor het onderhoud, verbruik en alle andere directe en indirecte kosten. Verhuurmogelijkheden bestaan al lang, maar door het inbouwen van verschillende sensoren, ontstaan voordelen voor klant én leverancier. Een éénmalige verkoop wordt dan een langdurige dienstverlening met meerdere contactmomenten.

All icons © The Noun Project – used under CC license
Planning by monkik from the Noun Project
Construction materials by Rflor from the Noun Project
Engine gears by Juraj Sedlák from the Noun Project
Customer by priyanka from the Noun Project

Voor ‘Value Chain Management’-magazine heb ik een artikel geschreven over de verschillende stappen in een digitale transformatie. Je kan het lezen in het nummer van maart 2019, of online op deze link.

’s Morgens door je smartphone worden gewekt tot net voor het slapengaan nog even een laatste keer e-mails of sociale media checken; het houdt niet op, je wordt achtervolgd door de hedendaagse technologie. In de luchtvaart is het niet anders. Zelfs in de kleinste ULM’s, en misschien daar zelfs meer dan in de oude vloot van Cessna’s en Pipers, vind je tegenwoordig een glass cockpit terug. En iedere piloot zal wel een gps-applicatie op zijn of haar smartphone geïnstalleerd hebben om zich te begeleiden bij de navigatie. Dat je voor de vluchtvoorbereiding de meteo-informatie op je pc opzoekt en dat je waarschijnlijk je clubtoestel online boekt, is zo vanzelfsprekend geworden dat je er niet meer bij stilstaat.

Vele technologische snufjes verbeteren de veiligheid, en ik raad iedereen dan ook aan om er maximaal gebruik van te maken. Toch een belangrijke bedenking: de technologie zal pas volledig tot haar recht komen wanneer je ze optimaal kan gebruiken. Wanneer je vlot je route kan programmeren in de gps van je toestel, verlies je daar tijdens de vlucht geen tijd mee, en kan je je aandacht voor andere zaken gebruiken.

Technologie is 'slechts' een hulpmiddel om je processen te verbeteren. Je moet die eerst meester zijn alvorens een digitaliseringsproject aan te vatten. Click To Tweet

Een andere bedenking is dat de technologie slechts een hulpmiddel blijft. Om zélf veilig te vliegen moet je eerst de – analoge – basis snappen en beheersen. De piloten van de Air France vlucht die in 2009 crashte in de Atlantische Oceaan vertrouwden teveel op hun instrumenten, en vlogen te weinig op gevoel en ervaring. Het feit dat de vleugels draagkracht verloren hadden, is hen totaal ontgaan tot het te laat was. Dit is nochtans één van de eerste oefeningen die iedere leerling piloot moet doen.

Evenals de piloot die zijn vluchtcomputers moet kunnen bedienen ook nog zelf moet kunnen vliegen, moeten ook in een bedrijf de toegepaste technologieën zinvol zijn, en moet de basis volledig begrepen door de medewerkers. Blockchain toepassen omdat het vorig jaar een hype was, zal je van het jaar niet veel opgebracht hebben, en een nieuw bedrijfssysteem opzetten waarmee je medewerkers niet vertrouwd zijn, zal enkel maar verwarring en frustratie opleveren en de focus wegnemen van andere problemen die er misschien zijn.

Een digitaliseringsproject is niet een toverstokje waarmee alle problemen opgelost zijn. Ook hiervoor kunnen we – weer eens – naar Tesla kijken. Zij hebben een fantastisch innovatief product met een unieke marktpositie. Toch kan het bedrijf niet snel genoeg de wagens produceren doordat de productie niet kan volgen. Het heeft zelfs robots terug moeten vervangen door arbeiders om de efficiënte te verhogen.

Een succesvol digitaliseringsproject vertrekt daarom met een grondige analyse van de achterliggende processen.

Deze blogpost verscheen eerder in een andere vorm op www.hangarflying.be. Frans Van Humbeek maakte de foto van de analoge cockpit.