Digitaliseren en het KOOP

Iedereen die enige ervaring heeft in Supply Chain Management zal al wel vertrouwd zijn met het concept van het ‘KlantenOrder OntkoppelingsPunt’ of KOOP (zoek ‘CODP’ of ‘Customer Order Decoupling Point’ als je er in het Engels meer over wil lezen). Een eenvoudig en elegant begrip dat aangeeft tot waar een order van een klant impact heeft op de supply chain. Vanaf het KOOP ga je specifiek voor DAT order werken, ervoor werk je op forecast naar een voorraadpunt.

Bij de meeste consumentenproducten ligt het KOOP volledig achteraan de keten: je gaat naar de winkel voor een pak koekjes, en als een bepaalde soort er niet is, neem je gewoon een concurrerend merk. Anders ligt het bij de bouw van een huis: dat wordt specifiek voor één klant ontworpen. Het is duidelijk dat hoe eerder in de keten het KOOP ligt, hoe langer een klant zal moeten wachten op het product.

Kenmerken van de supply chain op basis van het KOOP

Over het algemeen wordt gesteld dat vóór het KOOP de supply chain eerder ‘Lean’ kenmerken vertoont: je probeert zo efficiënt mogelijk producten naar een voorraad te leveren.

Na het KOOP wil je dan weer zo vlot mogelijk de producten bij de klant krijgen. Er zal enige flexibiliteit nodig zijn, en de extra capaciteit om die te bieden, zorgt ervoor dat je niet aan een optimale efficiëntie kan werken. We spreken dan van ‘Agile’ karakteristieken in de supply chain.

Om het verschil duidelijk te maken kan je het volgende voorbeeld nemen: je gaat niet met een twintigtonner individuele pakketjes ‘to order’ leveren, evenmin dat je een vloot camionettes gaat inzetten om een bestelling wasmiddelen in het distributiecentrum van een grootwarenhuisketen af te zetten.

Welke invloed heeft de nieuwe economie op het KOOP?

Als we het over het KOOP hebben, kunnen we er niet omheen dat het uiteindelijk de klanten zijn die bepalen hoe lang ze op een product willen wachten. Als je product generiek is, zal de klant een artikel van je concurrent nemen als jouw goederen niet op voorraad zijn. Anderzijds rijzen de kosten de pan uit als je overal dichtbij de eindklanten grote voorraden wil voorzien.

Het komt er dus op aan om zo goed mogelijk te voorspellen waar in de leverketen jouw producten moeten zijn. Dit is al een eerste punt waar nieuwe technologie kan helpen. Forecasts kunnen veel betrouwbaarder gemaakt worden door rekening te houden met meer datapunten, en door een toegenomen transparantie van de hele keten.

Een andere strategie is natuurlijk om je product zo uniek te maken dat klanten er wel op willen wachten. ‘Uniek’ kan hier letterlijk verstaan worden: door 3D-printen en andere flexibele productietechnieken is het mogelijk geworden om op maat van de klant iets te maken. Dit kan bovendien binnen een redelijke termijn en tegen een aanvaardbare kost.

Een andere reden waarom de klant wil wachten is wanneer hij daardoor een lagere prijs bekomt. Chinese e-commerce webshops die artikels aanbieden tegen spotprijzen, maar waar je dan wel verschillende weken op moet wachten, zijn hier een extreem voorbeeld van.

Technologie inzetten op de beste manier

Wanneer je het KOOP bepaald hebt, ligt de supply chain strategie vast. Het komt er dan op aan om nieuwe technologie in te zetten die de strategie optimaal ondersteunt.

Er zijn tegenwoordig heel veel technieken die de flexibiliteit in de hele keten en de  productie verhogen – denken we maar aan cobots die flexibel te programmeren zijn of 3D printers. Echter, dit is misschien niet de meest efficiënte manier van werken voor het KOOP. Hier kan je misschien beter werken in grotere volumes die toch door een voorraad gebufferd worden. Als je dergelijke grote lotgroottes produceert, dan loont het misschien eerder de moeite om te investeren in extra simulatie of sensoren om de productie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Iedere omgeving is anders natuurlijk, en het reduceren van efficiënte lotgroottes is een belangrijk aandachtspunt in de hele ‘Lean’-filosofie – ook voor het KOOP – maar het punt blijft dat afhankelijk van de karakteristieken niet iedere technologie evenveel return zal bieden. 

Verleg het KOOP tot na het ‘Order’

Producten bevatten meer en meer digitale componenten en software. Dat geeft de mogelijkheid om functionaliteit toe te voegen lang nadat de klant het product voor het eerst gebruikt. Tesla biedt bijvoorbeeld kopers de mogelijkheid om achteraf de autopilot te upgraden. Je betaalt dan wel iets meer dan wat je oorspronkelijk zou betalen, maar door op deze manier creatief om te gaan met opties laat je de klant meer keuze en wordt ook de productie vereenvoudigd. Natuurlijk zijn er grenzen aan deze mogelijkheid. Je gaat niet een panoramisch dak of lederen zetels met software kunnen activeren. De zetelverwarming wordt wél in alle Tesla’s ingebouwd. Wil je toch een basismodel dan is het gebruik ervan gewoon gedeactiveerd.

Een andere vorm om het KOOP te verleggen tot nadat de klant zijn product heeft ontvangen is het ‘anticipatory shipping’ van Amazon. De e-commercegigant stuurt alvast pakjes de weg op naar gebieden waar het denkt de meeste kans te hebben dat er een bestelling uit zal volgen. Als er een order komt, wordt het pakje heel snel bij die klant afgeleverd. Komt er toch geen order dan krijgt een klant waarvan Amazon denkt dat hij dat product wel zal kopen het pakje ongevraagd geleverd. Wil hij het houden, betaalt hij en anders kan hij het kosteloos terugsturen.

Waarom zouden we ‘Ontkoppelen’?

Eigenlijk is ‘ontkoppelen’ een negatief woord. Het lijkt wel of we de klant loslaten.

Is het daarom niet beter om te spreken van een ‘KlantenOrderPunt’? We ontkoppelen niet meer, maar gaan een permanente relatie aan met onze klant. Dit is het geval wanneer je producten gaat aanbieden als een dienst. De klant betaalt dan voor het gebruik, en het nut dat hij van die dienst heeft.

Hij zal geen verlichtingsarmaturen meer kopen, maar betalen voor het licht dat de medewerkers ‘consumeren’. Het is aan de leverancier om in te staan voor het onderhoud, verbruik en alle andere directe en indirecte kosten. Verhuurmogelijkheden bestaan al lang, maar door het inbouwen van verschillende sensoren, ontstaan voordelen voor klant én leverancier. Een éénmalige verkoop wordt dan een langdurige dienstverlening met meerdere contactmomenten.

All icons © The Noun Project – used under CC license
Planning by monkik from the Noun Project
Construction materials by Rflor from the Noun Project
Engine gears by Juraj Sedlák from the Noun Project
Customer by priyanka from the Noun Project

4 op 10 Belgische bedrijven niet klaar voor Digitalisering

Herinner je je mijn blogpost over de Minitel van enkele maanden geleden nog? Ik moest eraan denken wanneer ik de details van de ‘Digital Transformation Index‘ doornam.

In opdracht van Dell en Intel contacteerde een onderzoeksbureau 4600 bedrijven in meer dan 40 landen. Wat blijkt: de meest innoverende bedrijven zijn in de opkomende markten te vinden! De Verenigde Staten zijn op de zesde plaats het eerste land wat we traditioneel als ‘geïndustrialiseerd’ beschouwen. Nu weet ik uit persoonlijke ervaring dat Indië een onderschatte economie is, maar de systematiek is duidelijk… in opkomende landen hechten bedrijven meer belang aan hun digitaal DNA.

Is dit geen typisch voorbeeld van wat ik eerder beschreven heb? Het is niet omdat je op een bepaald moment ‘voorligt’ dat je je het kan veroorloven om te stoppen met innoveren. In een globaliserende wereld moeten we beducht zijn voor concurrentie uit regio’s van waar we het niet verwachten!

Rangschikking van de verschillende landen in het onderzoek. België staat op een weinig benijdenswaardige vierde laatste plek.
Rangschikking van de verschillende landen in het onderzoek. België staat op een weinig benijdenswaardige vierde laatste plek. Opvallend is dat opkomende economieën goed scoren, en dat voormalige digitale grootheid Japan veruit laatste is.

En België?

Bovenstaande grafiek toont al dat de schaamte van de ‘laagste drie’ ons maar net bespaard is geworden. Toch blijft het een bitter slecht resultaat, dat nochtans voor velen geen verrassing zal zijn.

39% van de ondervraagde Belgische managers vreest achter te blijven, en 37% zegt ronduit om niet klaar te zijn voor de snelle veranderingen die momenteel al plaats vinden. Het feit dat deze organisaties zeggen dat ze niet klaar zijn heeft ook een positieve kant: het probleem inzien, is de eerste stap naar een oplossing. De keerzijde is dan weer dat er ongetwijfeld managers zullen zijn die denken dat ze er beter voorstaan dan in realiteit het geval is.
De digitale agenda (verder) uitwerken zal dan ook een prioriteit zijn voor de volgende regering als we ook de komende jaren competitief willen blijven.

Een detail in de scores voor België in vergelijking met de rest van de wereld.

Middelen beschikbaar stellen is grootste probleem

Meer specifieke cijfers over ons land zijn niet publiek gemaakt en we moeten het stellen met geaggregeerde resultaten op niveau van EMEA (Europa, Midden-Oosten, Afrika).
Wat daar opvalt is dat een gebrek aan budget en andere middelen als eerste reden opgegeven wordt om niet te digitaliseren. Dit bevestigt de eerste trede in de digitaliseringsladder: het management én de aandeelhouders moeten ervan overtuigd zijn dat investeringen in een digitale transformatie noodzakelijk zijn. Middelen vrijmaken, en investeren in digitalisering is een noodzakelijke uitgave. Niets doen zal op termijn meer kosten dan nu stappen ondernemen!

Weinig aandacht voor cyber-veiligheid

Als er dan al geïnvesteerd wordt, dan doen in EMEA de meeste bedrijven dat in beveiliging. 56% van de bedrijven willen hier projecten rond opzetten. Zijn de 44% andere dan al afdoende beschermd? Vooral omdat niet gevraagd werd naar de grootte van het bedrag, enkel naar investeringen gedurende de komende drie jaar, zou ik hopen dat ieder bedrijf een potje opzij heeft staan om continu aandacht te geven aan cyber-veiligheid. Evenals de investering in fysieke veiligheid (tegen inbraak, maar ook tegen ongevallen op de werkvloer) zijn dit noodzakelijke kosten om de continuïteit te verzekeren.

Wat kunnen we hier aan doen?

Deze studie bevestigt de redenen die ik had om te beginnen aan ‘Zinvol Digitaliseren’: een aantal bedrijven beseffen niet dat ze moeten digitaliseren. Andere voelen wel aan dat er iets moet gebeuren, maar weten niet waar te beginnen.

Vooral voor KMO’s kan dat lastig zijn. Grote organisaties kunnen veel gemakkelijker mensen vrijmaken om zich met digitale transformatie bezig te houden. Bij de typische KMO komt dit ‘erbij’ bij een al gevulde dagtaak van de medewerkers. Ook consultants die noodzakelijke kennis binnen de bedrijfsmuren brengen, zijn voor die kleinere bedrijven een relatief hoge kost. Het boek reikt daarom een aantal oefeningen aan die een organisatie zelf kan doorlopen om zo het denkproces te starten.

Blijf nieuwe technologieën opvolgen

De studie laat ook blijken dat je continu de nieuwe technologieën moet blijven opvolgen. Bijna de helft van de bedrijven gaat investeren in Internet-of-Things en vier op tien in Artificiële Intelligentie. Bijna de helft denkt binnen de vijf jaar de blockchain operationeel te gebruiken, en meer dan een derde vermoed om met crypto-munten te zullen werken.
Als je binnen die termijn effectief gebruik wil maken van die technologieën, is het nu tijd om al eerste voorzichtige stappen te zetten om uit te zoeken wat ze voor jou kunnen betekenen.

Sommige managers denken waarschijnlijk dat hun organisatie goed bezig is omdat ze met een ERP-systeem werken! Click To Tweet

Toch nog enkele bedenkingen…

Hoewel niet expliciet vermeld heb ik het vermoeden dat naar een subjectieve indruk gevraagd werd (‘Bent u klaar voor verandering?’) dan wel naar objectieve maatstaven om te benchmarken (‘Hoeveel dagen opleiding zijn er vorig jaar per medewerker georganiseerd?’). Dergelijke vraagstelling heeft het risico in zich dat sommige bedrijfsleiders gewoonweg niet beseffen dat ze het risico lopen voorbijgestoken te worden! Ik ben ervan overtuigd dat een aantal denken dat hun organisatie goed bezig is omdat ze met een ERP-systeem werken! Een dergelijk systeem kan slechts een basis vormen voor verdere verbeteringen, maar is op zich onvoldoende.

Hoewel de studie wereldwijd meerdere duizenden bedrijven heeft bevraagd, is de steekproef in België waarschijnlijk eerder beperkt geweest. In de methodologie is niets meegegeven over wat de criteria waren om bedrijven te selecteren, en of die representatief is voor het economische landschap.

Tot slot is het geweten dat er in België twee economieën naast elkaar bestaan. Ik ben benieuwd naar de verschillen tussen het Noorden en het Zuiden van het land. Is Vlaanderen beter voorbereid op een digitale wereld, of zien Waalse bedrijfsleiders dit als een opportuniteit om bij te benen? De resultaten van Nederland en Frankrijk laten het eerste vermoeden, het feit dat onverwachte landen beter scoren, het tweede.

Alle afbeeldingen komen uit de studie, en vallen terug te vinden op de site ervan.

Blockchain en risicobeheer

Een tijdje geleden ben ik door het ‘Continuity & Resilience Magazine’ geïnterviewd over Blockchain. De focus lag op hoe de Blockchain een Supply Chain robuuster kan maken, maar ook op welke risico’s de Blockchain introduceert. En zoals dikwijls met een interview in de media, zijn een paar nuances verloren gegaan…

Eén van die nieuwe risico’s die ik aanhaalde is dat het moeilijk is om momenteel al op het ‘juiste paard’ te wedden. Er zijn letterlijk tientallen Blockchains die ieder een eigen accent leggen. Met zoveel keuze is het onvermijdelijk dat er een consolidatie gaat gebeuren. Sommige ketens zullen samengaan met andere, sommige zullen er gewoonweg mee ophouden, en misschien dat er nog andere door bedrijven opgekocht zullen worden. Als je nu dus zwaar investeert in een project, en dat ook operationeel begint te gebruiken, kan het zijn dat je binnen enige tijd moet uitkijken naar een nieuwe onderliggende technologie.

Dit moet je natuurlijk niet tegenhouden om al stappen te zetten! Uiteindelijk is de gekozen Blockchain ‘slechts’ een onderliggende technologie waarop verder gebouwd wordt. Beschouw het zoals een databank waarop een ERP gebouwd is. Er zit zeer veel toegevoegde waarde in de analyse om een tool te bouwen dat er gebruik van maakt, én in de logica en schermen errond. Daar alvast in investeren geeft je een voordeel tegenover je concurrenten, ook als je misschien ooit eens in de toekomst een andere onderbouw moet zoeken.

Het volledige artikel kan je hieronder lezen.

View Fullscreen

Managementlessen van een parachutesprong

In oktober 2014 verscheen er een klein persbericht. Het deelde mee dat het record voor de hoogste parachutesprong gebroken was. Op zich heeft dat niet veel met digitalisering te maken, maar we kunnen er wel enkele lessen uit leren.

Om te bekijken hoe merkwaardig het nieuwe record was, moeten we ook enkele jaren eerder in het verleden gaan. Het was immers amper 2 jaar eerder dat het record voor het laatst verbeterd was. Daarvoor was het al van 1960 geleden dat er nog iemand zich van zo hoog in het ijle liet vallen.

De campagne die in 2012 succesvol was, was zeer gemediatiseerd. ‘Airtime’ is immers belangrijk voor de hoofdsponsor, een Oostenrijkse frisdrankenproducent. De hele aanloop werd gedocumenteerd en de springer, Felix Baumgartner, werd in de middens van extreme sporters een beroemdheid.

Er werd vooral veel aandacht gegeven aan de complexiteit van het geheel: hoe moeilijk de engineering-uitdagingen wel niet waren om een capsule te ontwerpen die een mens veilig tot op zulke hoogte kon brengen. De toen 33-jarige Baumgartner zelf werd gevolgd op zijn trainingen, en mocht verschillende keren getuigen hoe moeilijk en gevaarlijk de sprong was en hoe goed hij fysiek in vorm moest zijn.

Via een live-stream konden de fans volgen hoe het record gebroken werd. Zonder twijfel een hele prestatie!

De poging twee jaar later zag er anders uit. In plaats van een jonge atleet, was het Alan Eustace, een ietwat saaie 57-jarige senior vice-president van Google, die onder de parachute hing. Geen grootste campagne of documentaires vooraf, geen livestream, enkel dat persberichtje en enkele foto’s en filmpjes die na het event ter beschikking werden gesteld van de media…

Alan Eustace vertrekt voor zijn avontuur. Geen livestream, en kleiner team, kleinere ballon … alle ‘muda’ weggehaald dus. Meer over deze sprong kan je lezen in dit artikel van ‘Air & Space Magazine’

Wat betekent dit nu voor ons?

Wel, ik gebruik dit voorbeeld graag op mijn presentaties en lezingen omdat het aantoont hoe een nieuwe uitdager ‘op een dag’ ineens je territorium kan innemen. Zonder dat je het verwacht, lees je ineens een persbericht over een nieuwe startup, of over Google, die zich in je markt nestelt… of die misschien aankondigt dat ze een deal hebben gesloten met één van jouw grote klanten… Het kan snel gaan!

Nieuwe uitdagers zijn er 'ineens', zonder dat je in de gaten hebt dat ze komen. Click To Tweet

Daarnaast is het ook een mooi voorbeeld over hoe nieuwe uitdagers anders omgaan met de bestaande technologie. Eustace stelde zich immers de vraag waarom er een capsule of een platform nodig was om vanuit te springen. Hij had toch al een drukpak aan dat voldoende bescherming biedt? … en een haak aan de ballon voldoet ook om je tot op 41 kilometer hoogte te brengen… Doordat hij geen zware overtollige last mee te dragen had, kon de ballon kleiner gemaakt worden, en toch hoger geraken dan bij eerdere pogingen het geval was.

Die aanpak is wat ik in mijn boek beschrijf als het vermijden van ‘muda’, oftewel verspilling. Nieuwe technologieën laten toe om deze techniek uit de Japanse productiefilosofie te blijven toepassen in een moderne context. Nieuwe bedrijven zijn daarin niet geremd door ‘gebruiken’ en conservatieve reflexen… Bekijk bijvoorbeeld maar eens het dashboard van een Model 3: het bevat nog slechts het minimum aan knopjes, en alles wordt bediend door een overzichtelijk touchscreen. Ze hebben dit enkel kunnen bereiken door zich écht ten gronde af te vragen of alle knopjes, wijzertjes en displays in een traditionele auto écht wel nodig zijn, en door vanaf een blanco blad en met open ingesteldheid het ontwerp te starten.

Alan Eustance vertelt in deze TED-talk over zijn parachutesprong.

Coverstory

Voor ‘Value Chain Management’-magazine heb ik een artikel geschreven over de verschillende stappen in een digitale transformatie. Je kan het lezen in het nummer van maart 2019, of online op deze link.

De digitaliseringsladder

Een centraal idee in het boek ‘Zinvol Digitaliseren’ is het gebruik van een model om een digitale transformatie in een aantal fasen op te delen. Rome is niet in één dag gebouwd, en ook je digitale transformatie zal je niet overnacht realiseren. Door dit stap voor stap aan te pakken, kan je de juiste prioriteiten leggen, en is de voortgang zichtbaar.

Deze blogpost introduceert de verschillende treden van de digitaliseringsladder. Het boek gaat hier dieper op in met een reeks voorbeelden, case studies en een korte uitleg over ieder van de treden.  

1. Digitaal management

Het management moet niet alleen in woorden, maar ook in daden tonen dat het overtuigd is dat de onderneming moet digitaliseren. Resources moeten vrijgemaakt worden, en als de software er is, moet duidelijk zijn dat die gebruikt moet worden.

2. Digitale productie

De volgende trede om te nemen is ervoor te zorgen dat de nieuwe methoden en technologieën gebruikt worden om zo efficiënt mogelijk de producten tot bij de klant te krijgen. In een fabrieksomgeving zal dit een verregaande vorm van automatisatie (‘Industrie 4.0’) of het gebruik van 3D-printing omvatten, administratief kunnen softwarebots heel wat taken overnemen.

3. Digitale producten

Het integreren van digitale technologie in je producten zal meer tijd vergen. Je zal immers de nodige kennis moeten opdoen met een nieuwe technologie, deze testen, en ervoor zorgen dat ook de dienst na verkoop eventuele problemen kan opvangen. Het voordeel voor die laatste is dat veel issues net door een software upgrade opgelost kunnen worden.

Trouwens, je producten moeten niet van sensoren of schermen voorzien zijn om van een ‘digitaal product’ te spreken. Je kan ook optimaal gebruik maken van nieuwe technologie zonder dat het product op zich wereldschokkend nieuw is. Bekijk bijvoorbeeld eens de ‘Zozosuit’. Door je door een app te laten fotograferen in dit lycra pak, kent de webshop exact jouw kledingmaten om enkel passende artikels voor te stellen. Dit verlaagt de drempel om via het Internet kledij te kopen!

Rome is niet in één dag gebouwd, en ook je digitale transformatie zal je niet overnacht realiseren. Door dit stap voor stap aan te pakken, kan je de juiste prioriteiten leggen, en is de voortgang zichtbaar. Click To Tweet

4. Ver-diensten van producten

De sensoren die in producten ingebouwd worden voegen niet alleen directe waarde toe voor klanten, ze laten ook toe dat je het product als ‘dienst’ gaat aanbieden. Let maar eens op de vele steps en deelfietsen die je tegenwoordig in de steden terugvindt.

Dergelijke diensten aanbieden heeft een enorme impact op de organisatie. Dit gaat van productontwerp over finance (cash flow wordt uitgesteld!) tot de dienst na verkoop.

5. Substitutie van producten

Bekijk kritisch je productportfolio. Waar is er een groot risico dat je producten vervangen worden door een andere – digitaal – alternatief. Om daarover na te denken stel je jezelf de vraag hoe het product van Google of Amazon eruit zou zien als ze jouw markt betreden… En wat jij kan doen om zelf zo te handelen.

6. Nieuwe productdomeinen

De ultieme trede is om nieuwe technologieën te gebruiken om een totaal nieuwe markt te creëren. Drones en action camera’s zijn zo’n voorbeelden. Die producten waren pas mogelijk wanneer batterijen voldoende capaciteit hadden, en de sensoren voldoende klein gemaakt konden worden.

Ont-digitaliseren kan ook ‘zinvol’ zijn

’s Morgens door je smartphone worden gewekt tot net voor het slapengaan nog even een laatste keer e-mails of sociale media checken; het houdt niet op, je wordt achtervolgd door de hedendaagse technologie. In de luchtvaart is het niet anders. Zelfs in de kleinste ULM’s, en misschien daar zelfs meer dan in de oude vloot van Cessna’s en Pipers, vind je tegenwoordig een glass cockpit terug. En iedere piloot zal wel een gps-applicatie op zijn of haar smartphone geïnstalleerd hebben om zich te begeleiden bij de navigatie. Dat je voor de vluchtvoorbereiding de meteo-informatie op je pc opzoekt en dat je waarschijnlijk je clubtoestel online boekt, is zo vanzelfsprekend geworden dat je er niet meer bij stilstaat.

Vele technologische snufjes verbeteren de veiligheid, en ik raad iedereen dan ook aan om er maximaal gebruik van te maken. Toch een belangrijke bedenking: de technologie zal pas volledig tot haar recht komen wanneer je ze optimaal kan gebruiken. Wanneer je vlot je route kan programmeren in de gps van je toestel, verlies je daar tijdens de vlucht geen tijd mee, en kan je je aandacht voor andere zaken gebruiken.

Technologie is 'slechts' een hulpmiddel om je processen te verbeteren. Je moet die eerst meester zijn alvorens een digitaliseringsproject aan te vatten. Click To Tweet

Een andere bedenking is dat de technologie slechts een hulpmiddel blijft. Om zélf veilig te vliegen moet je eerst de – analoge – basis snappen en beheersen. De piloten van de Air France vlucht die in 2009 crashte in de Atlantische Oceaan vertrouwden teveel op hun instrumenten, en vlogen te weinig op gevoel en ervaring. Het feit dat de vleugels draagkracht verloren hadden, is hen totaal ontgaan tot het te laat was. Dit is nochtans één van de eerste oefeningen die iedere leerling piloot moet doen.

Evenals de piloot die zijn vluchtcomputers moet kunnen bedienen ook nog zelf moet kunnen vliegen, moeten ook in een bedrijf de toegepaste technologieën zinvol zijn, en moet de basis volledig begrepen door de medewerkers. Blockchain toepassen omdat het vorig jaar een hype was, zal je van het jaar niet veel opgebracht hebben, en een nieuw bedrijfssysteem opzetten waarmee je medewerkers niet vertrouwd zijn, zal enkel maar verwarring en frustratie opleveren en de focus wegnemen van andere problemen die er misschien zijn.

Een digitaliseringsproject is niet een toverstokje waarmee alle problemen opgelost zijn. Ook hiervoor kunnen we – weer eens – naar Tesla kijken. Zij hebben een fantastisch innovatief product met een unieke marktpositie. Toch kan het bedrijf niet snel genoeg de wagens produceren doordat de productie niet kan volgen. Het heeft zelfs robots terug moeten vervangen door arbeiders om de efficiënte te verhogen.

Een succesvol digitaliseringsproject vertrekt daarom met een grondige analyse van de achterliggende processen.

Deze blogpost verscheen eerder in een andere vorm op www.hangarflying.be. Frans Van Humbeek maakte de foto van de analoge cockpit.

Een Zinvol 2019 gewenst!

… en daar mag genoeg ‘analoge’ tijd inzitten

Misschien zou je de volgende uitspraak niet verwachten op een site die een boek rond digitalisering aanprijst, maar soms is het eens zinvol om al het digitale af te zetten. Niet zodanig in je organisatie, maar wel op persoonlijk vlak. ‘Een digitale detox’ noemen ze dat, en blijkbaar is er daar een markt voor. Als je hip wil zijn, hou je je agenda niet langer bij in je smartphone, maar in een ‘Bullet Journal’. Het gezinsbudget volg je niet op met een rekenblad op je computer, maar in een Kakeibo-schriftje en om te ontspannen pak je niet langer je spelconsole, maar wel een kleurboek voor volwassenen.

Dat laatste gaat me wat te ver. Waarschijnlijk heb ik teveel mijn dochters moeten helpen met hun K3- en Dora-kleurplaten, maar ik heb onlangs wel een andere manier gevonden om me te ontstressen. Als ingenieur ben ik al lang gefascineerd door de mechaniek van horloges. Om te doorgronden hoe die echt werken, heb ik onlangs via het Internet een online cursus gevolgd. Dit was niet alleen heel interessant, door de opperste concentratie om de fijne radertjes zonder beschadigingen uit het binnenwerk te halen, vergeet je letterlijk de andere beslommeringen, en was ik ineens enkele uren verder.

Simon Sinek – bekend van ‘Start with Why’ – heeft ook nog een aantal goede argumenten om je smartphone van tijd tot tijd uit te zetten. Je kan dit beter zelf bekijken in onderstaand interview (vanaf 3:10 gaat het over de technologie)

Kortom

Bij deze dus een heel Zinvol 2019 gewenst! Heel veel digitalisering in je organisatie, maar trek er voor jou persoonlijk van tijd tot tijd eens de ‘plug’ uit.

Waarom je transformatie nooit ‘af’ is

Wanneer ik jong(er) was, keek ik soms naar de Franse televisie. Je kon er geen programma kijken, laat staan een reclameblok, of je zag de magische cijfers ‘3615’ gevolgd door een woord. Wanneer ik ook naar Frankrijk op vakantie ging, werd me duidelijk dat dit een code was om met de Minitel – een soort computerterminal – toegang te krijgen tot allerlei diensten. Je kon reizen boeken, chatten, of bankzaken regelen… bijna zoals het internet dat we nu kennen, maar dan op een terminal die puur op tekst gebaseerd was. Nergens anders ter wereld was iets dergelijks mogelijk, laat staan op deze schaal. In bijna ieder huishouden stond wel een computerterminal omdat die gratis ter beschikking gesteld werd door de telefoniemaatschappij. Frankrijk was op vlak van telecommunicatie dé wereldleider!

Een Minitel zoals die begin jaren ’80 in de meeste Franse huishoudens stond. Nu hopeloos verouderd, veertig jaar geleden state-of-the-art. – bron: Wikimedia

C’est quoi, l’Internet?

Midden jaren ’90 breekt dan overal ter wereld het Internet door – toen nog mét hoofdletter geschreven. Overal, behalve in Frankrijk. Daar was er immers geen behoefte aan websites om online diensten aan te bieden. Ze hadden immers al via de Minitel alle denkbare informatie op enkele toetsaanslagen verwijderd.
Het gevolg is dat Frankrijk de boot totaal gemist heeft, en dan zeggen dat het ‘www’ op Frans/Zwitsers grondgebied aan bij het CERN ontstaan is.

Bovenstaande grafiek geeft het percentage van de bevolking weer dat actief is op het internet. Frankrijk heeft vanaf het begin een achterstand die het nooit meer heeft kunnen inhalen. Bron: https://data.worldbank.org/indicator/IT.NET.USER.ZS?end=2017&locations=FR-BE-NL&start=1990

Doorheen de technologiegeschiedenis zijn er nog talloze verhalen te vinden van bedrijven en organisaties die ooit aan de top van de sector stonden, maar sindsdien weggedeemsterd zijn. Nokia en Blackberry waren topbedrijven op vlak van mobiele telefoons. Momenteel bestaan beide bedrijven nog amper (als we even abstractie nemen dat een Chinese producent handig verder surft op de bekende merknaam ‘Nokia’).

Wat is er mis gelopen?

Aan de oorsprong van een dergelijke terugval liggen verkeerde keuzes ingegeven door het ‘grote gelijk’ dat de succesvolle organisaties hadden. Ze hadden geen oog voor nieuwe ontwikkelingen zoals Android als open besturingssysteem voor smartphones.

Ben jij het internet of de Minitel?

Belangrijker dan naar het verleden te kijken, is wat wij van dergelijke cases kunnen leren. Dit is dat de digitale transformatie een proces is dat nooit meer stopt. Eens je over een competitief voordeel beschikt op technologisch vlak, moet je ervan uitgaan dat je dat binnen enkele jaren kwijt bent, en dat je tegen dan iets nieuw moet hebben.

Een andere les is dat er nog opportuniteiten zijn wanneer je sneller dan ‘de groten’ de mogelijkheden van een nieuwe technologie inziet … maar dan moet je wel hopen dat zij steken laten vallen. 

‘Perfect is the enemy of good’

Bijna dag op dag drie weken voor de publicatie van het boek is de website die erbij hoort af. Nu ja… ‘af’ is een groot woord. Je zal zien dat er nog niet zoveel blogposts op staan, en dat de lay-out momenteel nogal ‘basic’ is. (update 9/12/2018: Dit was voor een tweede ‘sprint’ waarin in de lay-out wat kleurrijker heb gemaakt, met onder andere de fonts gelijkaardig als in het boek)
Op zich is dat geen probleem, omdat de site voldoet aan de vereisten voor een ‘MVP’ een Minimum Viable Product. Dit is een product dat voldoende functionaliteiten in zich heeft om vrij te geven aan de klant of het publiek.

Voor mij waren die functionaliteiten:

    • Het boek moet prominent aanwezig zijn op de homepage – je moet weten waar het over gaat.
    • Er moet een plaats zijn waar de lezer kan doorklikken op URL’s die in het boek vermeld zijn
    • Een lezer moet het bijkomende digitale hoofdstuk kunnen downloaden

Qua look wou ik sowieso een sobere en efficiënte webstek, ontdaan van alle digitale ‘muda’ waar ik het vanaf pagina 34 over heb.

Door een 'MVP' snel online te zetten, kan er al ervaring opgedaan worden over het gebruik van de site. Click To Tweet

In een traditionele softwareontwikkeling zou ik een aantal functionele eisen hebben beschreven, en een website bouwer zou me enkele weken later een resultaat getoond hebben. Ik zou na die periode vaststellen dat mijn allereerste indeling toch niet was wat ik ervan verwachtte, en de ontwikkelaar zou ingrijpende aanpassingen moeten doen terwijl de deadline, de boeklancering, dichterbij komt. Bovendien zou ik geïnvesteerd hebben in functionaliteiten die misschien nooit gebruikt worden.

Geheel in de filosofie van het boek, heb ik besloten om zoveel mogelijk zelf te doen. Ik ben misschien wel dagelijks met informatisering bezig bij klanten, maar dat is eerder de functionele en strategische kant terwijl ik de technische uitwerking graag overlaat aan specialisten in de materie. Een site bouwen is dan ook een redelijke hindernis. Gelukkig dat je tegenwoordig zeer veel software vindt waardoor je zelf slechts beperkte technische kennis moet hebben. Ook in andere functionele domeinen zie je die evolutie: door verder te bouwen op het werk van anderen kan je snel stappen vooruit zetten naar je resultaat. 

Het voordeel om te werken naar een MVP is dat er snel zo’n resultaat is.
Dit geeft de mogelijkheid om snel ‘iets’ te tonen aan collega’s of eindklanten. Google kan hopelijk al beginnen om de site in de zoekresultaten te vermelden, en ook publiciteit via andere kanalen moet bezoekers beginnen trekken.
Die bezoekers kan ik dan beginnen opvolgen: welke pagina’s worden veel bezocht, welke onderwerpen vinden bezoekers minder interessant?

Doordat de software verschillende modules gebruikt (pagina 125!), kon ik gemakkelijk experimenteren met een aantal functionaliteiten. Het valt snel te zien wat werkt, en wat anders moet.

Iedere oplevering van nieuwe functionaliteit werkt bovendien motiverend. Ook in je organisatie zal je merken dat het in gebruik nemen van een nieuw stuk software positieve energie geeft.

Zoals je in een organisatie waarschijnlijk niet alles zelf kan doen, ga ik waarschijnlijk ook beroep moeten doen op externe hulp om de site naar een hoger niveau te tillen… al is het maar om de lay-out nog wat aantrekkelijker te maken. Maar ik heb nu ten minste wat extra gevoel met de techniek en hoe de structuur best in elkaar zit. Zet ook in je organisatie eerst wat beperkte projecten op alvorens je grote investeringen maakt.

In mijn boek geef ik aan dat de digitalisering niet stopt bij het opleveren van het project, of de site. In de eerste plaats vraagt ieder stuk software onderhoud om functioneel mee te blijven.  Daarnaast probeer ik meer inhoud te voorzien, daarna komt er nog een verandering in het look, en daarna misschien nog bijkomende functionaliteiten zoals het automatisch inschrijven op een mailinglijst. Wat er volgt zal prioriteiten krijgen al naargelang wat blijkt uit de noden bij het échte gebruik van de site.